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Der heilbare Krieg

IMI Tübingen - Mo, 18/01/2021 - 14:19
Der heilbare Krieg Diskurse um Traumatisierung und PTBS bei Bundeswehr-Veteranen* von Thomas Rahmann Gesamte Studie hier herunterladen Einleitung Kriegerische Auseinandersetzungen können auch zu seelischen Verletzungen führen. Was auf den ersten Blick eine banale Erkenntnis zu sein scheint, ist bei genauerer (…)

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Nawalny Vergiftung: CIA, MI6, diskreditierte staatlich finanzierte Bellingcat beschuldigen Russland

acTVism - Mo, 18/01/2021 - 13:52

In diesem Video befasst sich Aaron Mate mit den Anschuldigungen von westlichen Regierungen und Medien gegen den russischen Geheimdienst FSB, den Oppositionsaktivisten Alexei Nawalny vergiftet zu haben.

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Kapitalistische Arbeitsorganisation: Die Zielvereinbarung als Anleitung zur Gewinnsteigerung und Ausbeutung

ISW München - Mo, 18/01/2021 - 12:17
2011 | profaniti, Flickr | CC BY-SA 2.0

Der Begriff Zielvereinbarung hat zwei miteinander zusammenhängende Bedeutungsebenen: In einem engeren Sinn bezeichnet er ein Mitarbeitergespräch zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten über miteinander zu vereinbarende Ziele im Aufgabenbereich des Beschäftigten. In einem erweiterten Sinn steht dieser Begriff für eine umfassende Managementmethode, in der die Unternehmensleitung Ziele für das gesamte Unternehmen plant und diese dann durch die Leitungsebene auf die einzelnen Abteilungen bzw. Teams übertragen werden.

1. Beschreibung und Ablauf des Verfahrens

Ziele mit den Beschäftigten zu vereinbaren ist eine in vielen Unternehmen verbreitete Praxis. Genaue Zahlen über den Verbreitungsgrad von Zielvereinbarungen gibt es nicht, aber viele Beobachter gehen davon aus, dass es sie in fast allen größeren Unternehmen gibt. In der Management -und Führungsliteratur wird der Prozess des Vereinbarens von Zielen folgendermaßen beschrieben[1]:

Zu Beginn des Prozesses legt die Unternehmensleitung ihre Ziele in einer sog. Zielhierarchie fest. In der Regel haben diese Ziele kurz- und mittelfristigen Charakter und formulieren die Gewinnerwartung und Strategie des Unternehmens in der kommenden Geschäftsperiode. Diese Ziele werden dann weiter aufgeschlüsselt und auf Bereichs- und Abteilungsebene des Unternehmens übertragen. In der Literatur wird dieser Vorgang als Kaskadierung oder als Herunterbrechen von Zielen bezeichnet. Die Unternehmens- und Abteilungsziele werden auf die einzelnen Beschäftigten oder die Teams übertragen. Jeder Beschäftigte soll möglichst detaillierte und präzise formulierte Ziele bekommen, die er im Rahmen seiner Tätigkeit erfüllen soll. Zu unterscheiden sind quantitative und qualitative Ziele. Bei ersteren handelt es sich meist um Kennzahlen (z. B. Abschluss von X zusätzlichen Versicherungspolicen im Vergleich zum Vorjahr, oder Umsatzsteigerung um 10 % gegenüber dem Vorjahr oder Senkung der Reklamationsquote um X Prozent), bei den qualitativen handelt es sich um die konkrete Beschreibung einer Arbeitsaufgabe (z.B. Servicebereitschaft verbessern oder Einarbeitung in ein neues Aufgabengebiet). Diese Absprache zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten soll in Form eines mindestens einmal jährlich stattfindenden Mitarbeitergesprächs stattfinden, das häufig als Zielvereinbarungsgespräch bezeichnet wird. Bei der Formulierung einzelner Ziele sollen die Kriterien der sog. SMART-Formel Beachtung finden. Ziele sollen SMART sein. Das heißt, sie sind: (S)chriftlich fixiert, präzise und klar, (M)essbar, nachvollziehbar und überprüfbar, (A)nspruchsvoll, d.h. eine Herausforderung darstellend, aber dennoch (R)ealistisch und erreichbar sowie (T)erminiert, dh. auf einen konkreten, festen Zeitraum bezogen.

Während der Laufzeit der Absprache (in der Regel ein Jahr) soll der Vorgesetzte für die notwendigen Voraussetzungen wie Zeit, Finanzbudget und Hilfsmittel sorgen. In regelmäßigen Besprechungen mit den Beschäftigten werden Grad der Zielerfüllung festgehalten und mögliche Abweichungen vom Ziel und mögliche Gründe dafür analysiert. Ist die Periode für die Geltung der Zielvereinbarung beendet, erfolgt eine Bewertung, inwieweit die vereinbarten Ziele erreicht worden sind. Dann kann erneut eine Vereinbarung abgeschlossen werden, die auf der vorherigen aufbaut. „Leistungs- und selbstbewusste Manager vereinbaren messbare und höhere Ziele“, lautet die Empfehlung an die Führungskräfte.[2] Viele Betriebe gehen dazu über, einen Teil des Gehalts an die Erfüllung der Zielvereinbarung zu koppeln bzw. den Grad der Zielerreichung zu prämieren.

Zielhierarchie und Zielvereinbarung sollen als parallele Prozesse im Unternehmen ablaufen und sich laut Managementliteratur im Sinne eines „Gegenstromverfahrens“ miteinander verbinden (Abb.). Da die Ziele für Bereiche, Abteilungen und Teams durch die Unternehmensführung bereits mit den jeweiligen Ebenen abgesteckt sind, ist der Spielraum zur Vereinbarung von Zielen auf der unteren Ebene begrenzt. Denn die Logik der Zielhierarchie führt dazu, dass die Summe der auf der unteren Ebene vereinbarten Ziele der Renditevorgabe der Unternehmensleitung entsprechen muss, damit keine Unterdeckung oder eine Differenz entsteht. 

Abbildung: Der Prozess von Zerlegung und Rekonstruktion der Unternehmensziele

1.2 Die Praxis: Schwierigkeiten und Scheinlösungen

Die Darstellungen in der Managementliteratur unterstellen, dass es sich bei Zielvereinbarungen um einen umfassenden, aber rationalen, reibungslosen und weitgehend konfliktfreien Managementprozess handelt. Doch dieser Schein trügt. In der Praxis tauchen zahlreiche Hürden und Probleme auf, die die betrieblichen Akteure in zahlreiche Konflikte verwickelt.

Das beginnt bereits beim Herunterbrechen der Ziele. Arbeitsaufträge, Abteilungs- und Einzelziele und ihre jeweiligen Kennziffern können in der Praxis nie so perfekt aufeinander abgestimmt sein, wie es die Zielplanung des Managements vorsieht. Das Management verfügt nicht über eine lückenlose Wissensbasis der arbeitsorganisatorischen Vorgänge eines Zielprozesses. Die zeitliche Distanz zwischen definiertem Sollzustand eines Unternehmensziels (in der Regel ein Jahr) und seiner Realisierung schafft eine Ungewissheit, die auch sorgfältigste Planung nicht ausräumen kann und zu einer Abweichung von Plan und Realität führen muss. Zudem ist ein Unternehmen in der Realität kein einheitliches stromlinienförmig ausgerichtetes Gebilde, das sich eine Zielkaskade widerspruchslos aufdrücken lässt, sondern ein Apparat, der aus konkurrierenden, oft sich bekämpfenden Gruppen besteht, die ihr jeweils eigenes Interesse im Stadium des Ziele Herunterbrechens verfolgen. Die dem Vorgang unterstellte Rationalität und Logik existiert daher nicht. 

Daraus ergeben sich eine Reihe von Problemen, wenn es um die Umsetzung geht. Sobald diese in den Abteilungen und Teams praktiziert werden sollen, tauchen Schwierigkeiten auf, die die Anwendbarkeit dieser Methode in Frage stellen. Es gibt keine einfache Ursachenerklärung für diese Probleme; dazu ist die Praxis von Betrieb zu Betrieb viel zu unterschiedlich. Manchmal stimmen die Voraussetzungen nicht, oft ist die Methode in einer Branche oder bestimmten Arbeitsplätzen nicht praktikabel oder die betrieblichen Rahmenbedingungen passen nicht. Dazu eine Darstellung dieser Probleme in Stichworten: 

1.2.1 Rahmenbedingungen als Unsicherheitsfaktor

Zielerreichung setzt eine weitgehend störungsfreie Arbeitssituation und kontrollierbare Rahmenbedingungen während des Zeitraums der Absprache voraus. Eine solche Störungsfreiheit ist aber eher die Ausnahme. Der Markt, die Preise und Produkte unterliegen ständigen Veränderungen und beeinflussen die Zielerreichung. Ebenso können unternehmensinterne Ereignisse (fehlendes Personal in der Abteilung durch Krankheit, Fluktuation oder Stelleneinsparungen) sich auf die Situationsbedingungen störend auswirken. Diese Rahmenbedingungen sind ein Unsicherheitsfaktor und gefährden die Zielerreichung. Ständig müssen Ziele auf ihre Erreichbarkeit geprüft, Team- und Individualziele miteinander abgeglichen, Quartalsziele (im Managementsprech „kleine Meilensteine“ genannt) kontrolliert und erfüllt, wöchentliche Messungen von Kennziffern mit Monitoringsystemen durchgeführt und schließlich Meetings und Besprechungen zur Zielkontrolle durchgeführt werden, bei denen die Beschäftigten auf „ihre“ Zahlen eingeschworen werden. Der unterstellte geradlinige Weg – von der Zielabsprache hin zur Zielerreichung – ist eine Fiktion und erweist sich in der Praxis als ein Weg voller Hürden und Stolpersteine. 

1.2.2 Eingeschränkte Anwendbarkeit der Methode

Für Arbeitstätigkeiten, in denen es auf eine besondere Qualität der Arbeit ankommt, ist es nur schwer vorstellbar, geeignete Ziele zu formulieren. Wie sollen bspw. die eingebrachten Kompetenzen, die Empathie- oder Kommunikationsbereitschaft in einem Kundengespräch oder die Fachkundigkeit einer Beratung in Ziele „gegossen“ werden? Diese immateriellen Anteile einer Arbeit haben eine enorm wichtige Bedeutung in vielen Berufen, aber entziehen sich einer Vereinbarung. Daraus einzelne Ziele abzuleiten, wie etwa „Seien Sie im nächsten Jahr fachkundiger!“ oder „Ich zeige in Zukunft mehr Empathie!“ macht wenig Sinn, da sich die Qualität einer Arbeit nicht in Form einzelner Ziele extrahieren lässt. Als Ausweg aus diesem Dilemma werden häufig Scheinlösungen vereinbart: Messbare Ziele (z. B. Rückgang der Reklamationsquote, Kundenbefragungen, Anzahl der Verbesserungsvorschläge) werden zu Indikatoren deklariert, mit denen die Qualität einer Arbeitsleistung (vermeintlich!) objektiv gemessen werden kann.[3]

1.2.3 Probleme bei der Bewertbarkeit von Leistung

Um eine Zielerfüllung zu beurteilen, muss man Arbeitstätigkeiten messen können. Bei quantitativen Zielen ist das Messen möglich. Aber die Fachkundigkeit einer Beratung, die Freundlichkeit im Umgang mit Kunden oder Patienten sind wertvolle Arbeitsleistungen, ihre Messbarkeit in Form von Zielen aber unmöglich. Das stellt eine Bewertung dieser Tätigkeiten vor massive Probleme. „Die Messbarkeit von Leistung“, kommentierte ein Unternehmensberater schon vor einigen Jahren diesen wunden Punkt sarkastisch, „ist ein Mythos, den wahrscheinlich auch einige weitere Jahrzehnte Aufklärungsarbeit nicht ins Wanken bringen werden.“[4]

Fragen zur Bewertbarkeit von Arbeitsleistungen ergeben sich auch durch die Unschärfe des Leistungsbegriffs, der den Zielvereinbarungen anhängt. Die Kritik am Leistungsbegriff im Kapitalismus kommt nicht nur aus der soziologischen Richtung.[5] Auch „betriebswirtschaftliche Analysen haben in aller Klarheit gezeigt, dass Leistung im strengen Sinne gar nicht objektiv messbar ist, weil bereits in die Definition des Leistungsbegriffs subjektive Bewertungen einfließen; dazu kommt, dass selbst bei einem Konsens über das, was als Leistung gelten soll, die einzelnen Leistungsbeiträge nur selten eindeutig abgrenzbar sind“.[6]

2. Kritik und Widerstand der Beschäftigten

Eine Diskussion der problematischen Seiten von Zielvereinbarungen wäre unvollständig, würde man nicht die Konflikte und betrieblichen Auseinandersetzung bei Umsetzung und Praktizierung dieser Methode in Betrieben und Verwaltungen in die Betrachtung einbeziehen. Die Konfliktinhalte sind von Branche zu Branche unterschiedlich, aber die Konfliktverläufe ähneln sich.

2.1 Ein System der Maßlosigkeit

Anfangs bzw. bei Einführung von Zielvereinbarungen in „ihrem“ Betrieb stehen die Beschäftigten in der Regel dieser Methode grundsätzlich nicht ablehnend gegenüber. Viele hoffen auf eine gerechtere Beurteilung ihrer Arbeitsleistung, andere erwarten eine Einkommenserhöhung durch Boni oder Zulagen. Aber sobald die Beschäftigten feststellen, dass durch Zielvereinbarung die Leistung intensiviert wird, dass sich ihre Ziele von Jahr zu Jahr erhöhen, entwickeln sie ihre eigenen Formen des Widerstands und der Kritik. Bereits vor einigen Jahren stellten Autoren einer Studie zur Anwendungspraxis der Methode fest: „Diese Nutzung von Zielvereinbarungen als Herrschaftsinstrument blieb nicht ohne Folgen: sie führte nicht nur zu Widerständen und Demotivierung bei den Beschäftigten sowie zu neuen Spannungen zwischen den Betriebsparteien, sondern hatte auch eine abschreckende Wirkung für die Beschäftigten.“[7]

Als die Gewerkschaft ver.di 2008 eine Befragung zur Arbeitssituation in der Finanzbranche durchführte, beteiligten sich mehrere hundert Beschäftigte und verfassten Kommentare zu ihrer Situation. 72 % der Befragten gaben an, mit Zielvorgaben zu arbeiten, die sie nicht oder nur teilweise erfüllen können. „Insgesamt klagen viele Beschäftigte, dass in vielen Unternehmen des Finanzdienstleistungsbereichs ein System der Maßlosigkeit um sich greift, dass zunehmend Auswirkung auf Gesundheit und Befindlichkeit der Beschäftigten hat“, lautete die Zusammenfassung der Ergebnisse. Die übliche Zielsetzungspraxis wurde von vielen Beschäftigten in Frage gestellt: “Natürlich wäre eine Arbeitsweise ohne Zahlendruck deutlich angenehmer. Ich arbeite mittlerweile sehr ungern in meiner Sparkasse. Jedoch wird es sicher in den nächsten Jahren schlimmer werden“, lautete einer der Kommentare.

2.2 Der Druck zur Ökonomisierung eigener Arbeit

Die Situation der Beschäftigten im Sozial- und Gesundheitsbereich ist schon seit Jahren geprägt von Personaleinsparungen, Budgetbeschränkungen und der Absenkung von Behandlungs- und Betreuungsstandards. Den Grundsätzen des New Public Management folgend werden häufig Entscheidungskompetenzen nach unten delegiert und mit Zielvereinbarungen sowie Erfolgskontrollen verbunden. Das Führen mit Zielen diente hier dem Ziel die Beschäftigten in den verschiedenen Arbeitsfeldern dieser Branche an ökonomische Leitvorstellungen von Effizienz und Wirtschaftlichkeit zu „gewöhnen.“ Ziele wurden daher eher als ein Controlling- und Planungsinstrument verstanden, vereinbart wurde zum Beispiel die Anzahl wöchentlicher Beratungstermine, Zahl der zu bearbeitenden Fälle oder die einzelnen Bearbeitungszeiten von Fällen (Case Management) im Sinne von betriebswirtschaftlich nachweisbaren Kennzahlen.

Viele Beschäftigte verspüren unter den Vorzeichen von Zielen und Kennziffern einen zunehmenden Druck zur Ökonomisierung sozialer Arbeit. Zielvorgaben kritisierten sie als Einengung ihres professionellen Verständnisses von sozialer Arbeit: In einer Erklärung, die als „Soltauer Impulse“ bekannt wurde, hieß es: „Uns wird vorgemacht, gerade Wege führen schnell zum Ziel, und im Umgang mit Klienten sei Zielerreichung auch das Wichtigste. Was wäre, wenn wir deutlich machen, dass dadurch die Aufmerksamkeit für Entwicklung und Prozess verloren geht? Das gilt für Individuen, Organisationen und Gesellschaft. Achtung: Wenn bei der Arbeit an der Umsetzung der gesetzlichen Vorgaben die Wirklichkeit stört, ist es Zeit, diese Vorgaben zu überprüfen.“

An der Praxis des Ziele Vereinbarens kritisierten sie insbesondere den im Management ihrer Einrichtungen verbreiteten Hang zur Bagatellisierung und Schönfärberei der Problemlagen, mit denen sie als Beschäftigten in diesem Arbeitsfeld zu tun hatten: „Uns irritiert, dass Ziele häufig so formuliert werden, als seien sie schon erreicht und als sei damit denen, die Hilfe brauchen, bereits geholfen. Dabei werden Notlagen schön- und Hilfsbedürfnisse kleingeredet, um Sparprogramme zu legitimieren. Mit „S.M.A.R.T.en“ Formulierungen entziehen sich Leitungen der Verantwortung für die Umsetzung propagierter Ziele.“[8]

2014 untersuchte ein Forschungsinstitut aus Tübingen die Praxis der Leistungsbewertung und der Zielvereinbarung im öffentlichen Dienst. Die Ergebnisse der Untersuchung zum Thema Zielvereinbarungen als Methode der Leistungsbewertung im TVÖD sprechen eine deutliche Sprache. Berichtet wurde von einer Verschlechterung der sozialen Beziehungen und des Arbeitsklimas. Weit über 60 % der Beschäftigten machten geltend, dass sich trotz deutlicher Zunahme von Zielvereinbarungsgesprächen bei der Mitbestimmung in Leistungsfragen oder der Begrenzung des Leistungsdrucks nichts geändert habe. 32% sahen sich sogar zunehmendem Leistungsdruck ausgesetzt. Im Grunde zeigte die Untersuchung nicht nur die geringe Akzeptanz, sondern auch die Widerständigkeit der Beschäftigten gegenüber Zielvereinbarungen und ihre Unzufriedenheit über leistungsorientierter Bezahlung im öffentlichen Dienst. Die Studie stellte fest, dass Leistungsentgeltsysteme „im öffentlichen Dienst aufgrund der „passiven Stärke“ der Beschäftigten sowie der spezifischen Tätigkeits- und Motivationsstrukturen keinen Erfolg (versprechen).“Am Schluss der Studie heißt es nüchtern, dass „die Einführung von leistungsorientierter Bezahlung im deutschen öffentlichen Dienst in der Fläche (…) weitgehend gescheitert“ ist. [9]

Was für die Beschäftigten des öffentlichen Dienstes gilt, ist symptomatisch und findet sich auch in anderen Branchen und Bereichen: Die Praxis des Ziele Vereinbarens ruft widerständiges Verhalten der Beschäftigten auf den Plan und äußert sich in unterschiedlichen Reaktionen. Vielfach läuft ein subtiler verdeckter Widerstand, der naturgemäß nicht messbar ist. Dazu lassen sich alle Handlungen zählen, die den unternehmerischen Sinn und Zweck dieser Methode konterkarieren. Praktiken wie die Konzentration auf diejenigen Arbeitsanteile, mit deren Hilfe sich die Zielmargen so rasch wie möglich in die gewünschte Richtung lenken lassen oder das Runterfahren aller Aktivitäten, die wenig zur Zielerreichung beitragen. Auch das „Schönen“ von Ergebnissen oder die einseitige Konzentration auf quantitative Messzahlen können dazu beitragen, den unternehmerischen Zweck der Zielvereinbarung zu unterlaufen.

3. Konfliktpotentiale der Zielvereinbarung

Konflikte um Leistung und ihrer Beurteilung können auch in anderen Situationen der Arbeit auftauchen. Aber die Arbeitssituation einer Zielvereinbarung ist insofern eine besondere, schafft sie doch eine Konstellation, in der verschiedene Konflikte sich bündeln und miteinander verschränken Wer mit der Methode Zielvereinbarung arbeitet, wird dieser Konstellation von Konflikten kaum ausweichen können.

3.1 Die Tendenz zur Leistungsspirale

Zu den besonderen Konflikten dieser Konstellation zählt die Dynamisierung der Arbeitsleistung, die durch den Prozesscharakter der Zielvereinbarung angestoßen wird. Dies geschieht bspw. nach dem Grundsatz, dass die 120% Zielerreichung des Jahres X die 100 % Zielvorgabe des Folgejahres wird. Dadurch verschiebt sich die Grundleistung kontinuierlich und entwickelt eine Tendenz zur Maßlosigkeit. Auf das Erreichen des einen Ziels folgt ein neues, anspruchsvolleres Ziel, das auf seine Erfüllung wartet. So entsteht eine Leistungsspirale. Das „Höherlegen der Latte“ wird zur Spielregel und bestimmt den Arbeitsalltag. Die Folge ist ein enormer Leistungsdruck, der mittlerweile auch in zahlreichen Untersuchungen dokumentiert ist.

3.2. Die Arbeitszeit dehnt sich aus

Zu der Konstellation von Konflikten gehört auch der Druck, den (zu hohe) Zielvereinbarungen auf die Entgrenzung von Arbeitszeit ausüben. Die betrieblichen und gesetzlichen Arbeitszeitregelungen auf der einen und die auf den Beschäftigten lastenden Verpflichtungen auf der anderen Seite, geraten miteinander in Widerspruch, wenn die Erreichung der Ziele eine höhere Priorität hat als die Einhaltung „lästiger“ Arbeitszeitregelungen. Der Arbeitstag bestimmt sich dann nicht mehr durch die Grenzen gültiger Arbeitszeitregelungen, sondern durch die Anforderung, die mit den Zielen vereinbarten Arbeitsaufgaben zu erfüllen. Beendet ist unter diesen Umständen ein Arbeitstag nicht, wenn die gesetzliche oder tarifliche Zeitgrenze erreicht ist, sondern erst, wenn es die zu erfüllende Arbeitsaufgabe gestattet.[10]So wird die eigene Zeit zur Manövriermasse, die Beschäftigten verlängern „freiwillig“ ihre Arbeitszeit. Überstunden sind an der Tagesordnung: 1,7 Mrd. im Jahr 2017 nach Angaben des Statistischen Bundesamtes, davon fast die Hälfte ohne Bezahlung! Dies gilt insbesondere für Beschäftigte, die in stark entgrenzten Arbeitszeitsystemen arbeiten, wie es die Vertrauensarbeitszeit verkörpert.

3.3 Der Kampf um Arbeitsinhalte

Ein dritter Konfliktherd in dieser Managementmethode handelt von der arbeitsinhaltlichen Dimension der Zielvereinbarung. Zu verstehen sind darunter unterschiedliche Auffassungen über Inhalte und Sinn der Arbeit. Was ist damit gemeint?

Vereinbarte oder vorgegebenen Ziele beruhen auf Umsatzerwartungen, Kennziffern, Gewinnmargen. Sie folgen einer ökonomischen Logik, die sich an Wettbewerbs- und Profitinteressen des Unternehmens oder der Shareholder orientiert. Die Erbringung der individuellen Ziele der einzelnen Beschäftigten sind in dieser Betrachtung ein Mosaikstein unter vielen, der dazu dient das große Gesamtziel des Unternehmens zu erfüllen.

Die Beschäftigten haben aber eigene Vorstellungen darüber, wie ihre Arbeit sinnvollerweise zu organisieren, wie die Zielvereinbarung am besten zu erreichen ist. Sie sind an Machbarkeit und Sinnhaftigkeit der jeweiligen Teilziele orientiert. Ihre eigenen Ansprüche an eine ansprechende Tätigkeit unter Gesichtspunkten von Fachlichkeit und Qualität sind ihnen dabei genauso wichtig wie eine sinnvolle Aufgabeneinteilung oder der Einsatz ihre eigenen Erfahrungen. Sie betrachten sich als selbstständig und eigenverantwortlich handelnde Akteure. Diese arbeitsinhaltliche Dimension einer Zielvereinbarung ist daher für die Beschäftigten – mindestens – genauso brisant und emotional besetzt wie die Frage nach Leistungsmenge und Anerkennung.

Arbeitsinhalte werden aber zu einem Streitgegenstand, wenn Management und Unternehmen in diese Selbständigkeit eingreifen: Indem zum Beispiel Ziele vorgegeben werden oder während laufender Zielperiode verändert werden, indem in sog. „Meilensteingesprächen“ oder Meetings die Beschäftigten über den Bearbeitungsstand ihrer Ziele Rede und Antwort geben müssen, oder aber indem der aufgebaute Leistungsdruck dazu führt, dass die eigenen Ansprüche der Beschäftigten qualitativ gute Arbeit leisten zu wollen, nicht mehr erfüllt werden können.

In der Praxis müssen die Beschäftigten dann allzu oft ihre Ansprüche zurücknehmen. Sie machen die Erfahrung, dass das, was sie unter Sinnhaftigkeit von Zielen verstehen und das, was ihr Unternehmen darunter versteht, nicht deckungsgleich sind. Ihr berufliches Verständnis gerät in dieser Situation in Widerspruch zu dem Profitinteresse der unternehmerischen Zielhierarchie. Sie erleben die ganze Widersprüchlichkeit der kapitalistischen Arbeitsorganisation „am eigenen Leib“: Gewinnmaximierung und Zielerfüllung bekommen Vorrang vor Sinn und Nützlichkeit. Sie machen die Erfahrung, dass sie gegen ihr eigenes Verständnis von „guter“, sinnvoller Arbeit verstoßen müssen oder ihrem eigenen Anspruch von Qualität bei ihrer Arbeit nicht gerecht werden können, weil vom Unternehmen gesetzte Vorgaben in eine andere Richtung laufen. Das führt zu inneren Konflikten, die an den Beschäftigten nicht spurlos vorbeigehen.

4. Bilanz und Ausblick

Die Probleme dieser Methode und die Widerstände der Beschäftigten im Zusammenhang mit der Umsetzung von Zielvereinbarungen sind nicht zu übersehen. Die hier nur skizzenhaft dargestellten Konflikte sind innerhalb der kapitalistischen Arbeitsorganisation nicht auflösbar.

Eine vorläufige (!) Bilanz und ein Ausblick auf die Zukunft der Methode Zielvereinbarung führt je nach Perspektive zu unterschiedlichen Schlussfolgerungen.

4.1. Kein Zugewinn an Autonomie

Aus der Perspektive der Beschäftigten stellen die größeren Handlungsspielräume und die Selbständigkeit in der Arbeitsausführung durchaus Verbesserungen ihres Arbeitsalltags dar. Aber diese Verbesserungen stehen in keinem Verhältnis zu der zunehmenden Leistungsverdichtung, dem Selbstempfinden von Druck oder den Tendenzen zur Entgrenzung und Ausweitung von Arbeitszeit, die die Praxis der Zielvereinbarung begleiten.

Dennoch zählen Wilfried Glissmann und Klaus Peters in ihrem Buch Mehr Druck durch mehr Freiheit Zielvereinbarungen zu den neuen Managementformen, die für die Beschäftigten einen realen Gewinn an Freiheit und Selbständigkeit zu Folge haben. Zu beobachten sei eine „neue Autonomie in der Arbeit“, wie der Untertitel des Buches ankündigt.

Von einem qualitativen Sprung im Sinne von Selbstbestimmung oder Zugewinn an Autonomie kann aber nicht gesprochen werden. Ein Beteiligen der Beschäftigten an der Ausgestaltung der festgelegten Ziele kann durchaus stattfinden. Aber rechtfertigt diese Erweiterung von Handlungsmöglichkeiten bei der Ausführung von Arbeitsaufgaben wirklich die Einschätzung, dass die Beschäftigten über größerer Autonomie und Selbständigkeit verfügen? In der betrieblichen Realität ist die Zielvorgabe häufig die übliche Praxis. Sofern Selbstständigkeit der Beschäftigten überhaupt zum Tragen kommt, beschränkt sich diese also eher auf die konkrete Ausführung der Arbeitsaufgabe. Die dafür erforderlichen Koordinierungs- und Reflexionsleistungen, die die Beschäftigten als subjektives Vermögen in den Arbeitsprozess einbringen, sind notwendige Voraussetzungen für die Bearbeitung von Zielen – und daher auch vom Management gewünscht! Oder anders gesagt: Ohne die Mitwirkung der Beschäftigten lässt sich weder eine Zielvereinbarung noch die Zielhierarchie als steuerndes Unternehmensprinzip realisieren!

Und was denken Management und Unternehmensleitungen zur Zukunft der Methode Zielvereinbarung? „Es gibt keine genauen Zahlen, wie verbreitet Zielvereinbarungen sind. (…) Doch irgendetwas scheint dabei schiefzulaufen,“ kommentiert brand eins die Situation und spricht von einem „tiefen Graben“ zwischen Methodik und Alltag in deutschen Unternehmen. Das Wirtschaftsmagazin zitiert einen Professor für Betriebswirtschaft, der die Anwendung von Zielvereinbarungen als „Drahtseilakt“ bezeichnet, der in der Praxis immer wieder verpatzt wird.[11] Kritiken dieser Art finden sich inzwischen häufiger im Internet. Sie sind ein sicheres Anzeichen dafür, dass Zielvereinbarungen auf dem Markt der Managementkonzepte ihren Zenit längst überschritten haben. Statt der Euphorie vergangener Jahre scheint unter Führungskräften und Management eher eine gewisse Ernüchterung über die Methode um sich zu greifen.

Damit zeichnen sich zwei Pfade zukünftiger Entwicklung ab. Viele Unternehmen gehen den einmal eingeschlagenen Pfad weiter und vereinbaren weiterhin Ziele mit den Beschäftigten trotz aller Verwerfungen und Konflikte, die die Praktizierung dieser Methode im „Alltag“ mit sich bringt. Sie tun dies aus einem einfachen Grund: Der Markt der Managementkonzepte bietet gegenwärtig keine Alternative, die Zielvereinbarungen in ihrer Eigenschaft als Methode zur individuellen Leistungsmessung und-bewertung ersetzen könnte.

4.2 Agil: Eine Scheinlösung

Andere verlassen diesen Pfad. Sie suchen ihr Heil in der Distanzierung vom Instrument Zielvereinbarung und begeben sich auf die Suche nach einem neuen Managementtrend. Gegenwärtig ist bei Beratern und Management die „agile Unternehmensführung“ als neuer aufsteigenden Stern am Himmel der Managementmethoden „angesagt“. Verstanden wird unter „agil“ eine schnellere und flexible Arbeitsweise. Im Sinne einer Managementmethode steht das agile Arbeiten in der Tradition tayloristischer Denkmuster der Organisierung von Arbeit. Ziel ist die Beschleunigung von Prozessen und die Rationalisierung von Arbeit. Die Unternehmen verfolgen das Ziel, Arbeit ohne Reibungsverluste mit maximaler Geschwindigkeit zu organisieren. Das Ziel lautet: in Echtzeit zu arbeiten. Der dadurch ausgelöste Produktivitätsschub führt zu einem Personalabbau in den unteren und mittleren Führungsebenen.

Die agile Arbeitsweise fußt auf einer Intensivierung von Kollaboration und Transparenz der Beschäftigten in selbstorganisierten Teams. Erwartet wird von den agilen Beschäftigten die Bereitschaft, sich selbst und das eigene Arbeitshandeln im Team zur Diskussion zu stellen. »Raus aus dem Silo – rein in die Zusammenarbeit!«, lautet die Direktive an die Beschäftigten. Neben der eigenen Person geht es um den fachlichen Status, der auf den Prüfstand des selbstorganisierten Teams gestellt werden soll. Darunter kann jegliches spezifische Wissen zu bestimmten Arbeitsvorgängen fallen, das Beschäftigte sich angeeignet haben und sie zu ExpertInnen einer Sache macht. Dieses Expertentum gilt im agilen Unternehmen aufgrund fehlender Transparenz als unvereinbar mit den agilen Arbeitsmethoden und wird in zahlreichen Einträgen als individuelles »Silodenken« nicht nur kritisiert, sondern als unzeitgemäßes Verhalten regelrecht gebrandmarkt. Die Beschäftigten sollen ihre Arbeitsweisen offenlegen und ihr (Experten-)Wissen mit den anderen Mitgliedern des Teams teilen. Individuelles (Vor-sich-hin-)Arbeiten zählt unter dem Transparenzgebot als unproduktive und verschwendete Zeit.

Jedes Mitglied des Teams soll auf Wissen und Arbeitsweise der anderen Teammitglieder zurückgreifen können. Der regelmäßige Austausch am Board oder im (digitalen Backlog) schafft eine Transparenz besonderer Tragweite. Was einerseits dem Austausch und der Zusammenarbeit des Teams dienen soll, wird andererseits zu einem Instrument, das dem Management einen tiefen Einblick in die komplexen Arbeitsabläufe gewährt, der bis hinunter zur Ebene des einzelnen Arbeitsplatzes reichen kann. Das Management erhält dadurch Zugriff auf Informationen, die Aufschluss über Leistung und Verhalten der Beschäftigten geben. Das berührt nicht nur Fragen des Datenschutzes (DSGVO), sondern auch das Betriebsverfassungsrecht. Die Betriebs- und Personalräte sind gefordert, diese Transparenz durch den Ausschluss von Leistungs- und Verhaltenskontrolle (§ 87 Abs.1, Nr. 6 BetrVG) zu verhindern.

Damit stellt sich auch die Frage nach den Zielvereinbarungen als Instrument zur Leistungsbemessung neu. Wenn selbst organisierte, agile Teams, wie es bereits jetzt geschieht, ihre Arbeitsweisen untereinander offenlegen und sich gegenseitig beurteilen, dann ist es kein allzu großer Schritt mehr dahin, dass das Management ihnen auch die Aufgabe der Leistungsbemessung und -bewertung überträgt. Die Teams dürfen sich dann selbst Zielvorgaben geben und – auf der Grundlage eines vom Management (!) gestellten Budgets – bei Erreichen der Ziele die Höhe von Prämien oder Zulagen untereinander aushandeln.

Solche Gedankenspiele klingen utopisch, aber sie sind es nicht. Tatsächlich gibt es bereits eine Diskussion, inwieweit Vereinbarungen mit dem gesamten Team nicht viel zeitgemäßer als individuelle Zielvereinbarungen seien. Manche Unternehmensberater stellen bereits ernsthafte Überlegungen an, wie das gesamte Leistungsmanagement auf sich „selbst führende“ Teams und Organisationen übertragen werden kann.[12] Der Vorteil dieser Übertragung ist offensichtlich: Das Management kann sich dem Konflikt um Leistungsbemessung und-beurteilung entziehen. Die Funktionen des Vorgesetzten oder Projektleiters übernimmt das Team selbst. Diese Überlegungen basieren auf den in der Sozialpsychologie nachgewiesenen Konformitäts- und Leistungsdruck, der in Gruppen bzw. Teams besonders stark (Commitment) auftritt. Vertraut wird darauf, dass der durch das Team ausgeübte Druck gegenüber dem einzelnen Beschäftigten weit wirksamer ist als der eines »klassischen« Vorgesetzten. Er wird deswegen als noch härter, als noch wirkungsvoller wahrgenommen, weil Abweichungen von den Gruppennormen mit dem Ausschluss aus dem Team »bestraft« werden können. So sorgt das Team für die Erfüllung der Zielvorgabe und die entsprechende Honorierung.

Allerdings kann sich das Management mit dieser Übertragung von Vorgesetztenfunktionen auch erhebliche Probleme einhandeln. Denn den Entzug bestimmter Funktionen werden mittleres und unteres Management als Machtverlust betrachten und daher nicht kampflos hinnehmen. Gleiches gilt auch für die Beschäftigten in den Teams. Wird der Konflikt um Leistung und Zielvereinbarungen in die Teams hineingetragen, droht eine permanente Belastung der gemeinsamen Arbeit im Team. Gefährdet ist dadurch, was die agilen Unternehmen als wichtigsten Schlüssel zur Steigerung von Produktivität und als Hebel zur Nutzbarmachung von Wissen und Kreativität der Beschäftigten betrachten: Die Kollaboration der Beschäftigten in den Teams.

Verlagerung stellt also eine Scheinlösung dar. Mit den Problemen beim „Handling“ dieser Methode und einem Management, dass mit Hilfe vereinbarter Ziele, Leistungsintensität steigern will, werden sich die Beschäftigten auch weiterhin täglich auseinandersetzen müssen.

[1] Stroebe, R.: Führungsstile. Management by Objectives und situatives Führen, Arbeitshefte Führungspsychologie, Heidelberg 2003
[2] Stroebe, R.: Führungsstile, a.a.o., S. 44
[3] Vgl.: Thomas Breisig: Personalbeurteilung, Mitarbeitergespräch, Zielvereinbarung, Frankfurt am Main 1998, S. 301 ff
[4] R. K. Sprenger: Aufstand des Individuums. Warum wir Führung komplett neu denken müssen, Frankfurt/New York 2000, S. 153
[5] Vgl: Nina Verheyen: Die Erfindung der Leistung, bpb Bonn 2018, S, 197ff.
[6] C. Köllmann: Lohn und Brot. Einkommensgerechtigkeit als Leistungsgerechtigkeit, in polar Heft 8/2010, S. 37
[7] Karin Tondorf/Reinhard Bahnmüller/Helmut Klages: Steuerung durch Zielvereinbarung. Anwendungspraxis, Probleme, Gestaltungsüberlegungen, Berlin 2002
[8] Soltauer Denk-Zettel Nr1: Sozial 21 – auch wir wollen oben bleiben. Anstiftung zum Widerstand im Sozial-und Gesundheitsbereich, ohne Jahresangabe
[9] W. Schmidt, A. Müller: Leistungsentgelt in den Kommunen: Praxis einer umstrittenen Regelung, in WSI Mitteilungen Heft 2/2014, S. 105 – S. 112
[10] Vgl.: D. Hase, Systematisches Leistungsmanagement. Und 13 kritische Thesen dazu, Arbeitsrecht im Betrieb Heft 6/2011, S.375- 381
[11] Ziel verfehlt, in: edition brand eins: Was brauchst Du, damit Du tun kannst, was Du willst, Hamburg ohne Jahresangabe, S. 103
[12] Siehe hierzu das Buch des ehem. McKinsey Beraters Frederic Laloux: Reeinventing Organisations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, München 2015

Bitcoins – die Zwiebeln des 21. Jahrhunderts?

ISW München - Mo, 18/01/2021 - 10:23
2013 | Fabian Fugueredo, Flickr | CC BY-SA 2.0

Mitte des 16. Jahrhunderts kam die Tulpenzwiebel von Konstantinopel nach Holland, und bald hatten die tüchtigen Kaufleute Hollands gelernt, dass eine Tulpenwiebel auf einem tulpenverrückten Markt mehr einbringen kann als Produkte, die erst durch Fahrten um das Kap der Guten Hoffnung oder Kap Horn herum heimgebracht wurden. Eine Tulpenzwiebel von heute brachte morgen den doppelten und dreifachen Gewinn. Der Wert der Zwiebel lag nicht in ihr – sie hatte also keinen intrinsischen Wert – sondern er lag in den Erwartungen auf zukünftige Gewinne. Die erste große Spekulationswelle war losgedonnert und brach erst mit dem Crash Anfang der 1630er Jahre ab und hinterließ eine Schar von Pleitiers, die ihren realen Reichtum hingegeben hatten gegen ein Versprechen auf zukünftige Profite, das dann nicht eingehalten wurde.

An dieses klassische Spekulationsmuster fühlt man sich erinnert, wenn einem die aktuellen Zahlen auf dem Markt der digitalen Währungen vor Augen kommen, allen voran der Bitcoin-Wert. Ein Bitcoin erzielte zu seinem Start 2012 2 US-Dollar, sechs Jahre später das Zehntausendfache, um im Mai 2020 auf 10.500 zurückzufallen, nur um Anfang 2021 auf 40.000 $ hochzuschießen, das 20.000fache des Basisjahres 2012. Bitcoin, das über zwei Drittel des Kryptomarktes ausmacht, hat die Gesamtheit aller mittlerweile über 6000 Krypto-Marken mitgezogen. Deren Gesamtkapitalisierung beläuft sich Anfang 2021 auf eine knappe Billion US-$[1].

Beim vorletzten Bitcoin-Hype 2017 hatte Heiner Flassbeck ex cathedra, soweit die linke Schul-Ökonomie einen solchen Katheder vorzuweisen hat, barsch verfügt: „Bitcoin steht für nichts.“ Es stünde keine wirtschaftliche Kapazität dahinter, „die der Rede wert wäre“. Ähnlich qualifizierte Bundesbank-Präsident Jens Weidmann die Krypto-Werte (kryptein = geheim) ab, die nur einen Bruchteil der von der Zentralbank emittierten Geldmenge darstellten. Um diese Gewichtungen – die ZEIT teilt in ihrem Blatt für die gehobenen Stände jetzt kurz und bündig mit: „Bitcoin? Kann weg!“ – beurteilen zu können, fragen wir zuerst einmal nach, was Kryptowerte überhaupt sind.

Im deutschen Kreditwesengesetz heißt es:

Kryptowerte im Sinne dieses Gesetzes sind digitale Darstellungen eines Wertes, der von keiner Zentralbank oder öffentlichen Stelle emittiert wurde oder garantiert wird und nicht den gesetzlichen Status einer Währung oder von Geld besitzt, aber von natürlichen oder juristischen Personen aufgrund einer Vereinbarung oder tatsächlichen Übung als Tausch- oder Zahlungsmittel akzeptiert wird oder Anlagezwecken dient und der auf elektronischem Wege übertragen, gespeichert oder gehandelt werden kann.
§ 1, Abs. 11 Satz 4 KWG

In der Gesetzesdefinition sind die beiden Hauptelemente des neuen Geldes festgehalten. Erstens handelt es sich um die digitale Darstellung eines Wertes, womit hier die Blockchain-Technologie gemeint ist, eine digitale Datenbank, die den Teilnehmern eines Netzwerks eine gemeinsame Schreib-, Lese- und Speicherberechtigung erlaubt, und in der sie die Transaktionen mit dem gemeinsamen „Token“, einem digitalen Lesezeichen abbilden und sichern können. Zweitens geht es darum, dass der Wert nicht von der Zentralbank ausgegeben wurde, sondern dass es sich um eine Vereinbarung unter natürlichen oder juristischen Personen handelt, die den Wert untereinander als Geld und Währung akzeptieren. Ob das „kann weg “, wie der Zeit-Redakteur meint, hängt sehr davon ab, wie viele Personen sich auf ein solches Token geeinigt haben und womit sie es gesichert haben – mit offiziellen Währungen, mit Wertpapieren oder sonstigen Werten. Davon hängt auch ab, wieviel mehr als Nichts die Kryptowährung wert ist. Auch das zentrale Manko wird festgehalten: dass keine gesetzliche Ermächtigung für die Kryptowerte vorliegt. Wer im Rahmen eines Kryptosystems aktiv wird, handelt auf eigenes Risiko, ob das, was er als Geld annimmt, auch von anderen in derselben Höhe angenommen wird.

isw-pezial 34: KRYPTO-Geld. Die totale Ausspähung der BürgerInnen

Die Erfinder von Bitcoin sahen dies – die private Natur des Systems, seine Unabhängigkeit von Zentral- und Privatbanken – gerade als sein Vorteil. Bitcoin entstand in den Jahren 2008 bis 2010 als unmittelbare Reaktion auf die durch den Zusammenbruch des New Yorker Bankhauses Lehman Brothers ausgelöste Finanzkrise. Unter dem Pseudonym Satoshi Nakamoto kündigten sie ihr neues Produkt an: „Das Kernproblem konventioneller Währungen ist das Ausmaß an Vertrauen, das nötig ist, dass sie funktionieren. Der Zentralbank muss vertraut werden, dass sie die Währung nicht entwertet, doch die Geschichte des Fiatgeldes (der Geldschöpfung per Kredit, CS) ist voll von Verrat an diesem Vertrauen. Banken muss vertraut werden, dass sie unser Geld aufbewahren und es elektronisch transferieren, doch sie verleihen es in Wellen von Kreditblasen mit einem kleinen Bruchteil an Deckung.“ Das neue System, sagt der Anonymus, ermöglicht die direkte Kooperation zweier bereitwilliger Parteien, „ohne dass eine vertrauenswürdige dritte Person benötigt wird“.

Das mache die Transaktionen nicht nur verlässlicher und anonymer, sondern auch preiswerter.

Wenn Flassbeck meint, hinter Bitcoin stünde nichts, und der frühere Bundesbankchef Axel Weber wie der jetzige Jens Weidmann meinen, es fehle an gesetzlicher Legitimität, alles sei „Spuk und Irrsinn“ (Flassbeck), so drehen die Bitcoin-Erfinder das Argument geradezu um: Die staatlichen Herrscher und Schöpfer der Währung fahren diese in Komplizenschaft mit den Geschäftsbanken in regelmäßigen Abständen an die Wand. Diesen gewissenlosen Banken habe man seine Privatsphäre anvertrauen müssen, um an Geld zu kommen. Nun aber sei eine elektronische Verschlüsselung für die Masse der Nutzer verfügbar. „Mit einer elektronischen Währung, die auf einem kryptografischen Beweis beruht und keinen Mittelsmann benötigt, ist Geld sicher und kann mühelos transferiert werden.

Nakamotos Vision trifft aber die heutige Realität nicht. Der Bitcoin-Preis heute hat so gut wie nichts mit der Werthaltigkeit des Bezahlsystems zu tun, es ist die Spekulation, die Geldgier, die ihn hochtreibt. Dass aber elektronischen Zahlsystemen die Zukunft gehört und endlich auch die Schöpfung und Verteilung des Geldes unter demokratischer Kontrolle der Nutzer – also von uns allen – gehört, ist ebenso kategorisch. Der aktuelle Hype um Bitcoin wird dabei wenig von Belang sein. Bei den Kryptowerten wird die angekündigte Schaffung des Diem/Libra-Systems von Facebook eine ebenso wichtige Rolle spielen wie das noch nicht angekündigte Eingreifen der großen Plattformen des Silicon Valley – neben Facebook vor allem Google, Amazon, Apple und Twitter (das soeben die erste elektronische Amtsenthebung eines US-Präsidenten durchgeführt hat).

Noch bedeutsamer wird die Einführung eines Digitalen Zentralbankgeldes sein, das derzeit von allen wichtigen Zentralbanken der Welt erwogen wird. Eine aktuelle Untersuchung des Internationalen Währungsfonds kommt zu dem Ergebnis, dass von untersuchten 174 IMF-Mitgliedern vierzig bereits das Recht haben, eine digitale Währung auszugeben. Allerdings ist nur zehn Zentralbanken erlaubt, digitale Zentralbankkonten für das allgemeine Publikum einzurichten, bei den übrigen könnte nur die sog. Wholesale-Alternative zum Zuge kommen, die Zentralbank gibt digitales Geld nur an die Geschäftsbanken, die es dann weiterverleihen könnten an Private.

Die um den Krypto-Komplex kreisenden Fragen betreffen zentrale Elemente unserer Gesellschaft. Es geht um die Kontrolle und Verfügung auch der persönlichsten aller Daten (die Facebook-Datei spendiert dann ein lückenloses Kauf- und Behördenverhalten inklusive sexueller, politischer oder kultureller Orientierung von heute 2,7 Milliarden Nutzern, andere Plattformen sind kaum weniger leistungsfähig); und um die Frage, ob und wie wir neben den immer noch defizitären Ebenen Legislative, Exekutive und Judikative endlich auch die „Monetative“, das Schöpfen und Verteilen des Geldes, unter demokratische Kontrolle bekommen (vgl.: isw-spezial 34: KRYPTO-Geld. Die totale Ausspähung der BürgerInnen).

[1] CoinmarketCap Daily Newsletter, 16.12. 2020; 03.01.2021; 15.01.2021

Mit Bomben gegen Teheran

Lebenshaus-Newsletter - Mo, 18/01/2021 - 07:59
Die Bundesrepublik soll zur Wahrung deutscher Interessen unter Umständen "einen Militärschlag der USA und/oder Israels gegen Iran ... unterstützen". Dies... Michael Schmid http://www.lebenshaus-alb.de

Lebenshaus Schwäbische Alb e.V. begrüßt Inkrafttreten des Atomwaffenverbotsvertrages

Lebenshaus-Newsletter - Mo, 18/01/2021 - 07:29
Am 22. Januar 2021 tritt der von den Vereinten Nationen im Jahr 2017 verabschiedete Atomwaffenverbotsvertrag in Kraft. Lebenshaus Schwäbische Alb... Michael Schmid http://www.lebenshaus-alb.de

Nato und Russland: Kalter Krieg 2.0

Lebenshaus-Newsletter - So, 17/01/2021 - 05:00
Nach den USA kündigt jetzt auch Russland das "Open Skies"-Abkommen über gegenseitige militärische Beobachtungsflüge. Von Andreas Zumach.... Michael Schmid http://www.lebenshaus-alb.de

Save Sinjajevina: Herders and activists protect Montenegrin pastures from military occupation

No to NATO - So, 17/01/2021 - 00:05
by Pablo Dominguez, 11 January 2021 After a mobile blockade lasting almost two months, a small group of traditional herders and activists has successfully repelled NATO and the Montenegrin military’s efforts to occupy the territory of Sinjajevina in Montenegro – the largest mountain grassland in the Balkans and the second in Europe. In an archetypal David and Goliath encounter, Sinjajenivan herders have braved and adapted to COVID-19 lockdowns, driving snow and sub-zero temperatures to keep numerous military incursions at bay. … Continue reading →

Montenegrin protesters successfully stop NATO training on Sinjajevina’s pastures

No to NATO - Sa, 16/01/2021 - 23:56
PRESS RELEASE ● A protest camp by local community members prevented the military from entering the area in snowy and sub-zero conditions from October to December ● The Minister of Defense of the incoming government, Olivera Injac, called off the military training and assured protesters that she will reassess plans to militarise the area. Now, herders and activists demand secure land rights and an open negotiation to create a community protected area. ● Sinjajevina is the Balkan’s biggest mountain grassland, … Continue reading →

2021/01/24 | 21-23 h UTC+1Creating a Department/Ministry of Peace

No to NATO - Sa, 16/01/2021 - 23:22
Creating a Department/Ministry of Peace January 24th, 2021, at 21:00 – 23:00 CET (UTC+1) Organized by World BEYOND War Aotearoa/New Zealand Speakers: Vija Mehta, Marianne Williamson (US), Saul Arbus (Canada), Anne Creter (USA), Peace Alliance Alyn Ware (NZ-Prague), Moderator: Liz Remmerswaal (USA), Anthropologist at American University Description: Coming soon.

2021/01/24 | 21-23 h UTC+1COVID-19 Global Solidarity Manifesto

No to NATO - Sa, 16/01/2021 - 23:05
COVID-19 Global Solidarity Manifesto January 24th, 2021, at 21:00 – 23:00 CET (UTC+1) Organized by COVID-19 Global Solidarity Coalition Speakers: TBC Moderator: David Vine (USA), Anthropologist at American University Description: The webinar will provide a discussion of the COVID-19 Global Solidarity Manifesto, how to disseminate it more widely, and how to ensure its greatest impact. It will also go into a strategy session to launch a campaign to thank nurses, doctors, teachers, social workers, and others serving humanity during the … Continue reading →

2021/01/24 | 21-23 h UTC+1Global NATO – All Countries Are Affected

No to NATO - Sa, 16/01/2021 - 23:03
Global NATO – All Countries Are Affected January 24th, 2021, at 21:00 – 23:00 CET (UTC+1) Organized by international network No to war – no to NATO (No to NATO) Speakers: Ann Wright (USA), Code Pink and Veterans for Peace, No to NATO David Swanson (USA), World Beyond War Ingela Martensson (Sweden), Women for Peace Julieta Daza (Columbia/Venezuela), Juventud Rebelde, Campaign Stopp Air Base Ramstein Ludo De Brabander (Belgium), vrede vzw Pablo Dominguez (Montenegro), Save Sinjajevina Montains Moderator: Kristine Karch … Continue reading →

2021/01/24 | 19-21 h UTC+1Divest-Reinvest: Towards a Local Peace Economy

No to NATO - Sa, 16/01/2021 - 22:55
Divest-Reinvest: Towards a Local Peace Economy January 24th, 2021, at 19:00 – 21:00 CET (UTC+1) Organized by World Beyond War (WBW) Speakers: David Swanson (USA), Co-Founder & Executive Director World BEYOND War Kelly Curry (USA) CODEPINK Local Peace Economy Organizer Susi Snyder (Netherlands), Coordinator for Don’t Bank on the Bomb Moderator: Greta Zarro (USA), Organizing Director, World BEYOND War Description: Divestment gives direct agency to individuals and communities to cut ties to destructive industries. In this panel, three leading organizers … Continue reading →

2021/01/24 | 19-21 h UTC+1Military Bases: Environment and Geostrategic Impacts

No to NATO - Sa, 16/01/2021 - 22:53
Military Bases: Environment and Geostrategic Impacts January 24th, 2021, at 19:00 – 21:00 CET (UTC+1) Organized by Campign Stopp Air Base Ramstein, No to NATO, IPB Speakers: Alain Rouy (France), IPB Board Member and Movement de la Paix A-Young Moon (South Korea), IPB Council Member and PEACEMOMO Joe Lombardo (USA), The Unitd National AntiWar Colition (UNAC) Suzuyo Takazatu (Japan), Okinawa Peace Alliance (tbc) Moderator: Reiner Braun, IPB Executive Director and Campaign Stopp Air Base Ramstein Description: More than 1000 military bases … Continue reading →

2021/01/24 | 19-21 h UTC+1Nuclear Weapons: Challenging This External Threat Together

No to NATO - Sa, 16/01/2021 - 22:50
Nuclear Weapons: Challenging This External Threat Together January 24th, 2021, at 19:00 – 21:00 CET (UTC+1) Organized by Organised by International Peace Bureau (IPB) Speakers: Chuck Johnson (USA), International Physicians for the Prevention of Nuclear War (IPPNW) Ludo de Brabander (Belgium), Vrede, No to NATO Marion Küpker (Germany), Büchel is überall – Nuclear Weapons Free Germany Oleg Bodrov (Russia), Public Council of the Gulf of Finland, IPB Council Moderator: Arielle Denis (France), IPB Board Description: Still 13 400 nuclear weapons owned … Continue reading →

2021/01/24 | 17-19 h UTC+1For Peace, Justice & Democracy: U.S. Movement Perspectives

No to NATO - Sa, 16/01/2021 - 22:44
For Peace, Justice & Democracy: U.S. Movement Perspectives January 24th, 2021, at 17:00 – 19:00 CET (UTC+1) Organized by Campaign for Peace, Disarmament and Common Security (CPDCS) Speakers: Rev. Karleen Griffiths Sekou (USA), Director for International Relationships and Organizing for the Black Lives Matter Global Network Lindsay Koshgarian (USA), Director, National Priorities Project Michael Klare (USA), Military Affairs Editor of The Nation Magazine, Co-Founder Committee for a Sane U.S.-China Policy. Moderator: Joseph Gerson (USA), IPB vice President, President CPDCS Description: … Continue reading →

2021/01/24 | 17-19 h UTC+1Military Spending Costs Us The Earth – GCOMS

No to NATO - Sa, 16/01/2021 - 22:38
Military Spending Costs Us The Earth – GCOMS January 24th, 2021, at 17:00 – 19:00 CET (UTC+1) Organized by Global Campaign on Military Spending (GCOMS) and IPB Speakers: Colin Archer (UK), former IPB Secretary‐General and Sean MacBride Peace Prize Winner Chloé Meulewaeter (Belgium), GCOMS Officer and Centre Delàs Francesco Vignarca (Italy), Italian Disarmament and Peace Network Tori Bateman (USA), American Friends Service Committee Quique Sánchez (Spain), Centre Delàs and GCOMS Officer Moderator: Jordi Calvo (Spain), IPB Vice-President and Centre Delàs … Continue reading →

2021/01/24 | 17-19 h UTC+1Militarization and Migration – the world of Human Right Defenders

No to NATO - Sa, 16/01/2021 - 22:32
Militarization and Migration – the world of Human Right Defenders January 24th, 2021, at 17:00 – 19:00 CET (UTC+1) Organised PragueSpring2 Speakers: Daniela Gonzalez (Mexico), Coordinator of the Human Rights Observatory Father Alejandro Solalinde (Mexico), on the “Casas de Migrantes” Ismael Ortiz (El Salvador), INJUVE – Institute of Youth in El Salvador José Antonio Foronda (Mexico), Lawyer, on Peoples Tribunals for Migrant Piedad Cordoba (Columbia), Colombian lawyer and politician who served as Senator of Colombia Moderator: Katerina Anastasiou (Austria/Greece), Transform! … Continue reading →

2021/01/24 | 13 – 15 h UTC+1Militarism and Climate Change

No to NATO - Sa, 16/01/2021 - 22:27
Militarism and Climate Change January 24th, 2021, at 13:00 – 15:00 CET (UTC+1) Organized London Students for Yemen Speakers: TBC Moderator: Anya (UK), London Students for Yemen Description: Although military and climate are very much intertwined, often social movements, campaigns and awareness do not reflect this. They are often seen as separate issues. This seminar will bring together people involved in the climate movement and others involved in the peace movement to speak on militarism, climate change, and how they … Continue reading →

2021/01/24 | 11-13 h UTC+1Military: Environment and Climate Killer

No to NATO - Sa, 16/01/2021 - 22:23
Military: Environment and Climate Killer January 24th, 2021, at 11:00 – 13:00 CET (UTC+1) Organized by Campaign Stopp Air Base Ramstein and International Network of Engineers and Scientists for Global Responsibility (INES) Speakers: Claus Montonen (Finland), INES Board, University of Helsinki Tamara Lorincz (Canada), Canadian Voice of Women for Peace, IPB Council, No to NATO Moderator: Karl Heinz Peil (Germany), Campaign Stopp Air Base Ramstein Description: This webinar will address the damages of military and military installations to nature and … Continue reading →

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